Er moet iets veranderen

/in , /door

Velen zijn professioneel bezig om iets te veranderen. Vaak met hart en ziel. En dat is mooi, totdat de realiteit ons onaangenaam verrast: er wordt gesnoeid in het budget, er gaat een streep door het project, er wordt getornd aan kwaliteitscriteria enzovoort. Als je dan emotioneel reageert of stoer rationaliseert, is dat een signaal dat je uit balans bent en niet meer in je kracht. Kun je zo’n ineffectieve reactie voorkomen?

 

Dit gaat over verschillende ‘states of mind’. Een bekende ‘state of mind’in bedrijven is om je te identificeren met wat je doet. Sterker nog: het wordt aangemoedigd. Het wordt geweldig gevonden om ergens helemaal voor te gaan. Je bént je project of de gewenste verandering.

 

Een totaal andere ‘state of mind’is om het beste te geven wat je kunt én je er tegelijk van los te maken. Het werk is niet van jou, jij bent niet je werk en je werk is niet jou. In die state of mind ben je open en helder voor alles wat zich aandient.

 

De vraag is hoe kom je van de ene state of mind in de andere? De eerste stap is signaleren dat je je ergens in vastbijt, dat het wel heel erg belangrijk voor je is om iets te realiseren, van anderen gedaan te krijgen. Lichte of grote stress, weerstand en manipulatie zijn indicatoren hiervan.

Een andere stap is om jezelf en je team de volgende vraag te stellen: wat zijn nu goede redenen waarom ons idee/plan vooral niet moet worden gerealiseerd? Besteed aan de beantwoording van deze vraag serieus tijd en aandacht voordat je verder gaat met het realiseren van je plan. Helder, doelgericht én bereid om ieder moment bij te stellen of los te laten.

 

Grote veranderingen door kleine dingen

/in , /door

Ogenschijnlijk kleine dingen blokkeren organisatieverandering. Die zitten in de dagelijkse interacties tussen mensen. Als het spannend of onveilig wordt, vallen we terug in oude reflexen en vergeten we alles wat we geleerd hebben. We presenteren een plan, krijgen een kritische vraag, voelen een aanval of afwijzing en hup, daar schieten we de verdediging in en openen we de aanval op de ander of op onszelf. Welkom in de strijd …

 

Defensieve routines

Dit zijn de massaal voorkomende defensieve routines die mensen vaak onbewust hanteren en waarmee ze onbedoeld verandering blokkeren.

Verdedigen:

nogmaals uitleggen, overtuigen, aanvallen.

Verschuilen:

praten in termen van ‘wij’en ‘zij’in plaats van ‘ik’en ‘jij’.

Vluchten:

door humor of relativering.

Vermijden:

elkaar niet helder en direct aanspreken.

Verstandelijk redeneren:

uitleggen, verklaren en toelichten.

 

Controletaal werkt niet

Dr. Arend Ardon (HCG) heeft honderden gesprekken in bedrijven onderzocht. Zijn conclusie: het ontbreekt ons niet aan kennis en deskundigheid. Wel aan het vermogen om onze dagelijkse interacties te veranderen. In veel bedrijfsculturen is het goed voor je carrière om gespierde ‘controletaal’te bezigen, zoals: “stevig en snel ingrijpen”, “prestaties meten”, “we moeten meer innovatiekracht laten zien”.

Verandering waaraan menselijk gedrag te pas komt, werkt alleen niet op die manier.

 

Als één mens verandert

Verandering van defensieve routines is mogelijk. Dit gebeurt altijd in een individuele ‘mindshift’en nooit in een organisatiebrede verandering.

“Verandering heeft alleen plaats op individueel niveau. Zodra een persoon verandert, raakt ons dat allemaal. Organisaties veranderen met één individu tegelijk. Zodra iemand in een bedrijf zijn angst doorziet en loslaat, wordt het hele bedrijf een beetje minder bang”, aldus Byron Katie in een recent interview met Ode.

Hoe krijg ik invloed en neem ik verantwoordelijkheid?

/in , , /door

Mijn werkplezier gaat eraan als ik me buiten mijn eigen invloed en verantwoordelijkheid bevind, feitelijk of alleen in gedachten. Als ik me – in gedachten – druk maak over wat er mis is met het beleid, de service, het werk van afdeling X, het management, etc., ervaar ik een vervelend gevoel. Mijn werkplezier komt terug als ik me richt op mijn eigen concrete invloed en daar 100% verantwoordelijkheid voor neem. Hoe werkt dat in de praktijk?

– Als je op je werk een vervelend gevoel ervaart, kijk dan eens in wiens ‘zaak’ (invloed en verantwoordelijkheid) je je op dat moment bevindt?

– Zit je in de ‘zaak’ van de beleidsmakers, servicedesk, de collega’s van afdeling X of het management? En dus niet in je eigen ‘zaak’?

– Op welk moment heb je je eigen ‘zaak’ verlaten?

– Hoe ziet jouw ‘zaak’ er op dit moment precies uit? Waarop heb jijzelf concreet invloed en waarvoor neem jij concreet verantwoordelijkheid?

– Kijk hoe je zo snel mogelijk kunt terugkeren naar jouw ‘zaak’. Wat is jouw concrete invloed op dit moment, hoe kun je die inzetten en waarvoor kun jij 100% verantwoordelijkheid nemen?

– Doe het!

– Totdat je – dankzij stress of een ander vervelend gevoel – merkt dat je je eigen invloed en verantwoordelijkheid weer verlaten hebt en bezig bent met die van anderen.

– Begin dan weer rustig opnieuw met deze vragen.

Leiding geven met hart en ziel

/in , /door

Onlangs logeerde ik een paar dagen in Montali Country House. Dit vegetarische hotel-restaurant in Umbria had ik vorig jaar ontdekt via hun fantastische kookboek ‘Vegeterranean’. Na diverse gerechten zelf te hebben geprobeerd, wilde ik nu wel eens bij de meesters gaan kijken én proeven: chefkok Malu Simoes en haar man Alberto Musacchio.

Het is een onvergetelijke ervaring geworden. Om meerdere redenen. De plek waar Montali Country House ligt, is wonderschoon: ver weg van drukte en afleiding, midden in de natuur en met uitzicht op Lago di Trasimeno. Het viergangen-menu dat Malu met haar team dagelijks urenlang voorbereidt, is van een ongekende kwaliteit en creativiteit. De privékookles die ik geheel onverwacht van topkok Malu kreeg en wat de meeste indruk op me maakte, de manier van leiding geven van Malu.

Zij geeft dagelijks leiding aan een internationaal team, uiteraard duidelijk en hiërarchisch georganiseerd zoals dat gaat in een topkeuken. Het bijzondere van Malu’s leiderschap is dat zij onbetwistbaar de baas is en nooit de baas speelt. Ze is ontspannen, liefdevol en ze heeft een groot gevoel voor humor. Helder in haar communicatie, opbouwend en nooit aanvallend. Ze behandelt iedereen in haar team met respect. En dat terwijl culinaire topprestaties worden geleverd onder tijdsdruk en natuurlijk onder druk die verwachtingen van verwende en kritische gasten opleveren.

Hoe vaak horen we niet dat “je stress nodig hebt om topprestaties te kunnen leveren”? Malu Simoes is voor mij een bewijs dat dit een fabeltje is. Passie, oprechtheid en liefde zijn de ingrediënten van leiderschap dat mensen inspireert tot topprestaties.

Lessen voor leiders

/in , /door

De realiteit regeert en niet ik. John Lennon zei het ooit als volgt: “Life is what happens while I am busy making other plans”. Deze eenvoudige en logische natuurwet is de allermoeilijkste om te leren. Zeker in organisaties.

In organisaties zijn we ver af geraakt van de natuurlijke waarheid. Maakbaarheidsdenken, controle en beheersing hebben de overhand. Continu bemoeien we ons met alles en iedereen. We zijn gaan geloven dat ‘het’ anders niet goed of vooruit gaat.

De waarheid is dat we nergens controle over hebben en zeker niet over andere mensen. Hoe vaak denken we niet dat we moeten stimuleren, motiveren, inspireren omdat er anders geen beweging of verandering komt?

In deze periode leef ik elke week bewust een ‘leefregel’ uit The Work of Byron Katie. Voor deze week is dat de regel dat ik me ervan onthoud om andere mensen te onderwijzen, te pushen, advies of therapie te geven. Verbazingwekkend om te ontdekken hoe vaak we dat doen – hardop of in gedachten – en hoe ineffectief dat is.

Het nieuwe werken vraagt om nieuwe interactieregels

/in , /door

Het nieuwe werken is in. Hiërarchie, wantrouwen, beheersing en controlemechanismen hebben hun tijd gehad, aldus de vertolkers van ‘het nieuwe werken’.

 

Er wordt vanuit het nieuwe werken een pleidooi gevoerd voor o.a. verandering van leiderschapsstijl en voor verandering van medewerkersstijl. Kort gezegd, de leidinggevende moet zijn drang naar controle loslaten, de medewerker moet zijn verantwoordelijkheid nemen.

Dit is makkelijk gezegd en niet eenvoudig gedaan, zolang bepaalde mechanismen werken in het ‘systeem’ van interactiepatronen waarin beiden elkaar vaak onbedoeld en onbewust vastzetten.

Veel interacties in organisaties (én daarbuiten ook) worden gedomineerd door competitie (‘ik ben beter dan jij’ of ‘jij bent beter dan ik’ etc.) en door onderscheidende concurrentie (‘ik ben bijzonder en speciaal en dat laat ik merken op … manier’ etc.). Zolang leidinggevenden en medewerkers zich veelal onbewust door deze innerlijke bestuurders laten leiden, zal er niet veel veranderen.

Wat nodig is, zijn nieuwe interactieregels. Deze ontstaan in een proces van samen zoeken en onderzoeken: hoe luisteren we naar elkaar, hoe spreken we met elkaar, vanuit welke motieven, hoe verbinden we gedachten en ideeën met elkaar, hoe maken we verbinding met ons diepere zelf, een groter geheel en met elkaar? En waar en waarom doen we dat niet? Waar gaan we uit contact en gaan we de strijd aan, met onszelf en met de ander? En hoe komen we vervolgens weer terug bij onszelf en bij elkaar?

Otto Scharmer, docent aan het vermaarde MIT, werkt al jaren met ‘dialoogregels’. Hij is mede-auteur van Presence, een aan te raden boek voor iedereen die is geïnteresseerd in ‘exploring profound change in people, organizations and society’. Op 8 maart a.s. is hij te beluisteren in de Rode Hoed in Amsterdam.

Leiderschap en innerlijke houding

/in , /door

Leiderschap wordt vaak in verband gebracht met mensen in hogere, leidinggevende posities die gedrag laten zien als gedrevenheid, resultaat- en actiegerichtheid, overtuigingskracht, analytisch en conceptueel vermogen en een (strategisch of politiek) gevoel voor mensen en relaties. Mede door de crisis in de financiële wereld is een roep ontstaan naar een ander type leiderschap. Woorden die dan wel gebruikt worden, zijn duurzaam of dienstbaar leiderschap.

 

Het lijkt om iets nieuws te gaan. Het gaat echter om verschillende innerlijke houdingen die zo oud zijn als de mensheid. En tegelijk betekent dit steeds opnieuw voor elk mens een eigen proces. In die zin is het dus altijd weer nieuw en actueel.

Vanuit de ene houding ervaar je jezelf als middelpunt van de wereld en afgescheiden van anderen. Van daaruit kan bij sommige leiders een risicovol gevoel van ‘onkwetsbaarheid’ ontstaan. De gevolgen daarvan zijn door de crisis in de financiële wereld zichtbaar geworden. Kernbegrippen in deze oriëntatie zijn macht, hiërachie, concurrentie en dominantie.

Vanuit de andere houding ervaar je jezelf verbonden met een groter geheel. Van daaruit kan een gevoel van ‘kwetsbaarheid’ ontstaan, niet als zwakte maar juist als kracht. Kernbegrippen in deze oriëntatie zijn balans, gelijkwaardigheid, authenticiteit, innerlijke kracht.

Deze verschillende innerlijke houdingen leiden tot totaal verschillend gedrag.

 

Leiderschap ontwikkel je in een persoonlijke zoektocht met vallen en opstaan. Het gaat om bewustzijnsontwikkeling op de volgende gebieden:

  • mentaal: je gedachten, verhalen en overtuigingen.
  • emotioneel: je emoties en gevoelens.
  • fysiek: signalen die je lichaam je geeft.
  • relationeel: communicatie voorbij oordeel, competitie en manipulatie.

Door onszelf op deze aspecten te leren waarnemen en leiden, kun je anderen gaan leiden in plaats van hen te sturen, controleren of manipuleren.

Deze zoektocht leidt tot een betere balans, innerlijke inspiratie en motivatie. Het is persoonlijk leiderschap, weggelegd voor iedereen die zich open wil stellen.

Een paar maal per jaar geef ik een driedaagse Persoonlijk leiderschap. Meer informatie vind je op mijn website.

Kijk je naar problemen of naar oplossingen?

/in , /door

Plotselinge ziekte van mijn moeder deze zomer levert mij een schat aan leerzame ervaringen op. Een daarvan is het verschil tussen een probleemgerichte benadering in een ziekenhuis en een oplossingsgerichte benadering in een particulier herstellingsoord.

 

Een van de bijzonder goede dingen in het herstellingsoord is dat men niet met elkaar spreekt over ziektes en problemen. Het is een indringende ervaring om waar te nemen wat er fysiek met je lichaam gebeurt als je over problemen denkt en praat én wat er gebeurt als je over ontspannen en prettige dingen praat en denkt. De verschillende fysieke effecten zijn direct merkbaar.

 

Een belangrijk element in het herstel van de gasten vormen de maaltijden. Er wordt heerlijk, vers en gezond gekookt, met een goed glas wijn erbij. Achter de schermen wordt rekening gehouden met eventuele eet- en dieetvoorschriften hoewel die ook soepel worden gehanteerd. Genieten is hier belangrijker dan de regels strikt naleven. En er geschiedt een wondertje: mijn moeder knapt zienderogen op nu ze haar alcoholverbod laat voor wat het is en geniet van een glaasje wijn. Plezier blijkt een belangrijk medicijn!

 

Wat bijdraagt aan de opgeruimde sfeer, is de aanwezigheid van een gastvrouw die het gesprek aan tafel begeleidt. Een nieuwe gast net uit het ziekenhuis, moet er nog even aan wennen. Ze praten hier niet over ziektes, ongelukken, welke weg ieder heeft gegaan en nog te gaan heeft. Beleven van het ‘nu’ staat centraal. Er wordt gelachen om vreemde woorden die een gast bedenkt die er genoegen in schept om niet bestaande woorden te verzinnen. De oudste gasten reageren opgelucht. Gelukkig, het ligt niet aan hun afnemende vaardigheden dat ze het woord niet begrepen … De jongere gasten praten over hun lievelingsmuziek en films. Verschillende werelden komen samen.

 

Deze aanpak in het herstellingsoord doet mij denken aan oplossingsgericht management.

Ben jij een probleemgeoriënteerde of een oplossingsgerichte manager? Als je probleemgeoriënteerd bent, praat je vooral over wat er mis is (gegaan), wat er (nog) niet goed gaat en hoe dat komt. Een oplossingsgerichte manager heeft een totaal andere manier van kijken. Vanuit een andere basishouding kijkt hij of zij uitsluitend naar wat er goed gaat. Een verfrissend boek dat je hierbij behulpzaam kan zijn, is Oplossingsgericht management & coaching van Louis Cauffman. Ontwikkeling van een oplossingsgerichte basishouding vraagt oefening, vooral in bewustzijn. De mensen in mijn moeders herstellingsoord houden mij op inspirerende wijze een spiegel voor.

Hoe leer je eenvoud?

/in /door

Vorige week was ik op een seminar over ‘The Essence of Leadership’ door Sri Vasudeva. Het was een inspirerende bijeenkomst in het Zonnehuis in Loenen. Voor een gehoor van bestuurders en topmanagers zette Sri zijn gedachtengoed uiteen. Bij mij kwam op dat we zoveel kennis hebben vergaard, dat het ingewikkeld is geworden om eenvoud te leren.

 

Hoe leer je eenvoud? Een effectieve manier is om tweemaal per dag 20 minuten helemaal niets te doen en alleen maar jezelf waar te nemen. Als je dat dag in, dag uit doet – een beetje discipline heb je dus wel nodig -, ontdek je geleidelijk de patronen in jouw gedachten en emoties die je soms in hun greep nemen en uit je kracht halen.

Zo eenvoudig kan het dus zijn (2x 20 minuten met aandacht stil zijn) om te werken aan de essentie van leiderschap: zelfbewustzijn.

 

Wie aan de slag gaat met dergelijke eenvoudige oefeningen, komt er overigens achter dat ‘eenvoudig’ niet synoniem is met ‘makkelijk te realiseren’. Hoe komt dat?

Managers lijken soms geabsorbeerd te zijn door doel- en resultaatgerichtheid, ideeën van maakbaarheid en door controlestress. Zo gaan ze steeds meer of anders dóen. Het paradigma waarin ze leven, is ‘doen, doen, doen’.

 

Zo kan het vrij moeilijk zijn om in rust en aandacht te zijn bij wat de realiteit is, met alles wat daarin prettig is en onprettig. Belangrijk bij de beoefening van eenvoud is dat je je verzet opgeeft tegen hoe het is of volgens jou zou moeten zijn. De sleutel naar ‘The essence of leadership’ zit uitsluitend in jezelf. Zoek stilte en leer aandachtig waarnemen, vooral je eigen innerlijk, je gedachten en emoties, je angsten en afhankelijkheden, je strevingen en je weerstanden. Leer waarnemen zonder interpretaties en verhalen. Ga steeds weer terug naar de stilte en de feitelijke waarneming. En ontwikkel langzamerhand leiderschapskwaliteiten als: bewustzijn, reflectie op je daden en handelingen, heldere communicatie, management van je eigen ‘mind’.

 

Als je wilt weten hoe je eruit ziet, kijk in de spiegel. Als je wilt weten hoe het staat met jouw leiderschap, ervaar dan jouw relaties met de wereld om je heen. Als jouw relaties worden gekenmerkt door strijd, stress, afgunst, concurrentie en wantrouwen, dan is de vraag hoe je eerst jezelf gaat (re)organiseren voordat je anderen gaat managen? Als jouw relaties worden gekenmerkt door helderheid, contact, respect, aanvaarding en vertrouwen, dan is de vraag hoe je je leiderschap nog ruimer kunt inzetten?

 

Mijn inspiratiebronnen op het gebied van leiderschap zijn Byron Katie (Katie’s Tao), Manfred Kets de Vries (Worstelen met de demon over emoties, irrationaliteit en onbewuste processen in mens en organisatie) en Sri Vasudeva (The Self as a Leader).

Wie zijn onze leermeesters?

/in /door

Van jongs af hebben we leermeesters. Als klein kind beginnen we om de voorbeelden die anderen laten zien, te volgen; dat is leren door te imiteren. Zo leren we bijvoorbeeld onze moedertaal spreken. Daarna komen er volgende fasen, onder andere de fase waarin we ons afzetten tegen oude leermeesters en ons spiegelen aan nieuwe rolmodellen. Zo ontwikkelen we stukje bij beetje onszelf, wie we zijn of willen zijn. Dat is leren door te ervaren en door te ontdekken, dankzij de reflectie op de ervaring.

 

Veel managers leren over leiderschap van management-leermeesters (of goeroes). Natuurlijk kunnen die je prikkelen en stimuleren.

Mijn vraag is echter: “Hoe ontwikkel jij je eigen leiderschap? Of bewonder je hen en probeer je hen te imiteren? En zal dat werken?”

Ik vermoed slechts beperkt. Afkijken en imiteren gaat van buiten (het externe voorbeeld) naar binnen (jouw eigen kern).

 

Effectiever is een manier van leiderschapsontwikkeling die in omgekeerde richting gaat: van binnen naar buiten. Alleen, daar heb je een ander type leermeester voor nodig. Deze leermeesters hoeven we niet ver te zoeken. Die zijn er namelijk al: onze ouders, kinderen, partners, bazen, collega’s, medewerkers en vrienden. Via hen leren wij zelfinzicht, het startpunt van leiderschapsontwikkeling.

 

Het duurt soms vele jaren (en vaak lukt het nooit), voordat we waardering kunnen opbrengen voor ál onze leermeesters. Vooral degenen die ons dwars zitten, laten ons het meest over onszelf zien. Dat zijn de leermeesters die ons direct bij onze kern brengen, waar het fundamentele leerproces ‘van binnen naar buiten’ kan beginnen. Zo kan leiderschap zich ontwikkelen.