Lessen voor leiders

De realiteit regeert en niet ik. John Lennon zei het ooit als volgt: “Life is what happens while I am busy making other plans”. Deze eenvoudige en logische natuurwet is de allermoeilijkste om te leren. Zeker in organisaties.

In organisaties zijn we ver af geraakt van de natuurlijke waarheid. Maakbaarheidsdenken, controle en beheersing hebben de overhand. Continu bemoeien we ons met alles en iedereen. We zijn gaan geloven dat ‘het’ anders niet goed of vooruit gaat.

De waarheid is dat we nergens controle over hebben en zeker niet over andere mensen. Hoe vaak denken we niet dat we moeten stimuleren, motiveren, inspireren omdat er anders geen beweging of verandering komt?

In deze periode leef ik elke week bewust een ‘leefregel’ uit The Work of Byron Katie. Voor deze week is dat de regel dat ik me ervan onthoud om andere mensen te onderwijzen, te pushen, advies of therapie te geven. Verbazingwekkend om te ontdekken hoe vaak we dat doen – hardop of in gedachten – en hoe ineffectief dat is.

Het belang van menselijke betrekkingen

“Al 30 jaar gaat het depressiviteitscijfer in de Westerse samenlevingen alleen maar omhoog. Als me gevraagd zou worden waar we zouden moeten beginnen om die tendens om te gooien, zou ik antwoorden dat we het geweld in de dagelijkse intermenselijke betrekkingen zouden moeten aanpakken, zowel tussen echtparen, ouders en kinderen of buren als op de werkplek.”

Aldus de Franse psychiater dr. David Servan-Schreiber. In zijn inspirerend boek ‘Uw brein als medicijn’ geeft hij (klassiek opgeleid medicus) werkzame alternatieven voor traditionele psychotherapie en het gebruik van antidepressiva. Een van die alternatieven is scholing in ‘geweldloze emotionele communicatie’.

Er is niets slechter voor een onderneming en voor de mensen die er werken, dan geweld in de onderlinge verhoudingen. Denk daarbij niet aan fysieke agressie. Het gaat om dagelijkse akkefietjes, gedachten en uitspraken waarmee we onszelf en de ander geweld aandoen. Bijvoorbeeld: ‘ze pakken het niet goed aan en ik weet het beter’, ‘ze moeten naar me luisteren’, ‘ik werk onder mijn niveau’, ‘ik word niet gewaardeerd’, ‘mijn baas is een waardeloze leidinggevende’, enzovoort.

De meeste mensen reageren in dergelijke situaties passief agressief. Bijvoorbeeld: niet reageren op een mail, een afspraak niet nakomen, over iemand roddelen, iemand negeren in het bedrijfsrestaurant of je verongelijkt, mokkend terugtrekken.

Er zijn ook mensen die actief agressief reageren. Die voeren discussies, maken ruzie of gaan een conflict aan. Beide reactiestijlen van verborgen of openlijke agressie bieden nooit een echte oplossing.

 

De oplossing zit in ‘heldere’ communicatie. Je kunt het ook ‘geweldloze emotionele’ communicatie noemen. Die omvat onder meer dat je onderscheid leert maken tussen ‘mijn zaak’ en ‘jouw zaak’, dat je de ander respecteert, dat je je vermogen ontwikkelt om echt te luisteren naar de ander en diens behoeften, dat je je vaardigheden vergroot om je eigen behoeften en grenzen aan te geven.

Wat betreft moderne communicatiemiddelen zijn we tot alles in staat. En het lijkt er soms op of we het belang van menselijke betrekkingen bij het werk opnieuw moeten uitvinden en leren.

Wil je met je team leren om helder en geweldloos te communiceren? Neem contact met me op via mijn website.

Het nieuwe werken vraagt om nieuwe interactieregels

Het nieuwe werken is in. Hiërarchie, wantrouwen, beheersing en controlemechanismen hebben hun tijd gehad, aldus de vertolkers van ‘het nieuwe werken’.

 

Er wordt vanuit het nieuwe werken een pleidooi gevoerd voor o.a. verandering van leiderschapsstijl en voor verandering van medewerkersstijl. Kort gezegd, de leidinggevende moet zijn drang naar controle loslaten, de medewerker moet zijn verantwoordelijkheid nemen.

Dit is makkelijk gezegd en niet eenvoudig gedaan, zolang bepaalde mechanismen werken in het ‘systeem’ van interactiepatronen waarin beiden elkaar vaak onbedoeld en onbewust vastzetten.

Veel interacties in organisaties (én daarbuiten ook) worden gedomineerd door competitie (‘ik ben beter dan jij’ of ‘jij bent beter dan ik’ etc.) en door onderscheidende concurrentie (‘ik ben bijzonder en speciaal en dat laat ik merken op … manier’ etc.). Zolang leidinggevenden en medewerkers zich veelal onbewust door deze innerlijke bestuurders laten leiden, zal er niet veel veranderen.

Wat nodig is, zijn nieuwe interactieregels. Deze ontstaan in een proces van samen zoeken en onderzoeken: hoe luisteren we naar elkaar, hoe spreken we met elkaar, vanuit welke motieven, hoe verbinden we gedachten en ideeën met elkaar, hoe maken we verbinding met ons diepere zelf, een groter geheel en met elkaar? En waar en waarom doen we dat niet? Waar gaan we uit contact en gaan we de strijd aan, met onszelf en met de ander? En hoe komen we vervolgens weer terug bij onszelf en bij elkaar?

Otto Scharmer, docent aan het vermaarde MIT, werkt al jaren met ‘dialoogregels’. Hij is mede-auteur van Presence, een aan te raden boek voor iedereen die is geïnteresseerd in ‘exploring profound change in people, organizations and society’. Op 8 maart a.s. is hij te beluisteren in de Rode Hoed in Amsterdam.